IPMP|华鼎维赢|想提高项目绩效？你可以这么做

对于渴望提高项目和项目集执行能力的公司而言，方向是显而易见的：致力于在战略层面发展PMO，在战略制定和执行过程中，将PMO视为合作伙伴，从长远意义上深耕细作。

成熟的PMO将脱颖而出

在*五次研究(每两年一次)中，我们发现PMO巩固了其在当今组织机构中的战略伙伴地位。大多数组织机构已有PMO或计划在下一年度成立PMO;成立五年以上的PMO所带来的职责扩展和成果提升是异常显著的。

PMO的价值很少被组织机构质疑，并且它们更倾向于参与影响战略规划、治理和项目组合管理的任务。一些较为成熟的PMO不仅仅影响了项目和项目集，使其成功，还影响了整个公司的成功。这些成熟PMO的成绩为仍在探索期的PMO提供了成功的模型。

PMO已经成为组织机构的标准特征：85%的受访公司均设有PMO，这一数据与2014年的调查结果相比上升了5%。其中30%没有PMO的公司计划在明年设立PMO，这和2014年调查结果相同。与其他行业相比，专业服务行业(70%)设有PMO的比例较低。设有PMO的制造公司的比例显著上升(2016年93% vs 2014年78%)。

PMO继续成熟——随之越来越智慧。PMO的平均设立年限是5年(2014年为4年)，其中， 56%的PMO设立年限为5年及以上(2014年为47%)。然而，还有24%的PMO设立年限不**过2年(与2014年的30%相比有所下降)。更重要的是，PMO的设立年限和其能力之间有着直接且紧密的联系。高绩效组织机构中的PMO平均设立年限**低绩效组织机构中的设立年限(6年 vs 3年)。

大多数PMO向副总裁**汇报，49%的PMO直接向**级别的**汇报。

总体上，PMO重点关注项目管理和战略执行，这非常有价值。实施治理流程和项目管理标准及战略、调整项目符合战略目标、项目组合跟踪及教练与辅导是PMO的首要职能。

成熟PMO创造更多价值

一般来讲，PMO的职能越大，其每年承担的项目越多并且每个项目的预算越高。高绩效公司每年承担的项目数量(85个)远远**低绩效公司承担的项目数量(50个)，并且其项目的预算较低(40 万美元 vs 50万美元)。这说明职能越大的PMO清楚将项目分解成更小、更可管理的工作是降低项目失败率的重要方式。

事实上，与低绩效公司相比，高绩效公司的项目失败率降低的更多(28% vs 17%)。应对项目问题的更大的敏捷性可能在这种提高中也起了重要作用， 因为所有的PMO如今都在使用敏捷方法。

● 公司每年承担的项目的平均数量(40个/55个/100个)随着公司规模的增大而稳定与显著地增加。

● 相较于大公司，小公司的项目平均预算(10.4万美元/50万美元/50 万美元)明显较少。

● 项目预算比2014年有所下降(43万美元到36万美元)，但是每年从事的项目数量增加了(从60个到75个)。

● 信息企业作的项目数量明显少于其他行业的公司。

● 尽管承担外部项目的PMO年从事的项目数量(50个)少于承担内部项目的数量(75个)，但是他们的平均预算更高一点(37.5万美元 vs 36 万美元)。

● PMO年平均预算50万美元，项目年平均预算1千万美元。由此可见，PMO预算平均是整个项目预算的5%，比2014年上涨了0.6%。

回顾研究中的高、低绩效公司，PMO的能力与组织绩效的关系是清晰的：没有PMO或者只有基础1级PMO 的公司中，86%都是低绩效公司。然而，59%的高绩效公司其PMO级别都在3级及以上。对于渴望提高项目和项目集执行能力的公司而言，方向是显而易见的：致力于在战略层面发展PMO，在战略制定和执行过程中，将PMO视为合作伙伴，从长远意义上深耕细作，过去十年保留了PMO的公司正在收获回报。 “华鼎维赢”是一家专业开发项目管理解决方案的咨询服务的公司，致力于帮助项目管理办公室PMO、项目和公司**通过应用项目和项目组合管理的流程实践实现绩效提升和高效运营。