**决策指南：什么、何时以及如何决策

我喜欢Steve Sinovsky（@stevesi）的那篇文章，并强调**执行官CEO的决策角色。事实上，我非常喜欢它，以至于在我讲授《有效的利益相关者参与策略》课程时就特别强调了这一点。

在PM演讲中，Steve提出了另一种责任分配矩阵（RAM）框架，但该框架是为**本人设计的。这种方法纠正了大多数RAM的以交付物为中心的趋势和术语问题。**可能不会在标准框架（RACI，PARIS等）中定义其角色，也可能无法充分发挥“承担义务、负责任等”的作用。

虽然Sinovsky反对RAM结构，但我认为它们是互补的。传统的RAM更适合由核心项目团队完成的工作，这与他所捕获的“**工作”有些不同。也许这些类别在构建风险交付、沟通活动等的赞助商分配矩阵时是有用的。这种认知上的差异是高管PM课程如此受欢迎的原因之一。但从执行者的角度来看，这个半天的组织**概述提供了提高项目交付能力和实施项目管理文化的观点。本课程有助于弥合项目和组织**之间的术语和观点差距。本课程包括三个主要部分：

l 职位和责任——项目经理和**（“作为**，你的期望是什么”）

l 快速概述技术和实践——这加强了上面的要点——并强调早期参与如何利用成功（“对团队的期望”）

l 文化-从临时/反应性环境转变为积极主动的组织（“转变为PM文化的期望值”）

实际上，我们正在将执行重点扩展到项目发起人。发起人几乎是每个项目的主要利益相关者。然而，项目除了批准预算，发起人在他们的职业生涯中常常不知道赞助意味着什么。但是，参与式赞助是项目成功与失败之间的区别。

敬请关注即将推出的发起人项目管理绝招！

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