工程项目风险管理培训-华鼎维赢-山西项目风险管理培训

建立以项目经理为核心的高效项目管理团队

公司总部由于不可能详细了解工程进展的具体情况，所以对于海外项目的管理力度非常有限，必须靠前指挥，很多问题必须依靠项目团队自行解决，组建以项目经理为核心的高效项目管理团队则成为项目顺利完成的基本保证。项目管理团队应采用项目化的组织结构形式PDS，项目经理几乎是全权决定有关项目现场的各方面问题，甚至包括人事的任免。项目经理越早参与对项目越有利，早参与意味着掌握的、手的信息，不会因为对前期信息的缺乏了解导致后期工作的被动。项目管理团队应有非常明确的职责分工，根据项目的工作分解结构WBS(Work Breakdown Structure)，编制项目的责任分配矩阵RAM (RAM，也就是对各任务负责人，其他人作为参与者或支持者，明确定义责任分配矩阵中个人的工作属性;并确定简单有效的沟通渠道，避免信息传递的不准确和不完整，从而保证项目管理团队工作的高效率。

国际项目项目经理应具备复合型、外向型和开拓型的基本素质，对国际项目项目管理的知识体系有深入的理解，精通工程技术，具备综合管理的能力，从而能在履行合约及遇到重大技术问题的关键时刻，不失时机作出科学判断，心胸宽阔，对风险有很强的心理承受能力。项目经理对内应有凝聚力，擅长人力资源管理，应善于充分发挥项目组每一个人的业务才能和管理才能，能协调各职能部门的工作;对外应具有用英语和合同有关各方直接沟通的能力，善于做好项目有关各方的沟通和协调，用“双赢”的思想去解决矛盾和纠纷。

在以项目经理为核心的项目管理团队中，还应该包括工程施工*、造价管理*、采购管理*、财务管理*、合同管理*、风险和保险*、信息管理系统*以及法律*等。这些*一方面应具备本专业的技能特长;另一方面应精通英语，能独立阅读理解工程实施过程中的各种资料文件，能用英文与合同相关方直接交流，处理各类问题;同时*们还应该了解和熟悉国际上通用的规范和规程，具备防范风险和索赔的意识。尤其是施工*应能独立阅读理解合同中的外文技术规范和图纸，深刻领会合同中对施工进度、质量控制、设备等方面的要求;采购管理*应十分熟悉各种外贸环节，熟悉了解物资市场行情、品种、规格和性能，了解各种运输方法，海关手续和保险事项以及如何进行验收、支付和索赔。特别需要注意的是：大中型的国际项目项目管理团队必须配备自己的法律*，所谓“自己的法律*”包括两层意思：

一是从国内带来的复合型、外向型的本公司的法律*，他们不但懂得国际上与工程相关的法律，而且也了解本公司主要从事的专业技术知识，同时还具有很高的外语水平；

二是必须聘请合适的本地律师，此本地律师应该精通业务、人品端正，不会明为我方雇员，实际却联合项目的其他相关方，做出对我方不利的事情。项目管理团队的成员应是一专多能的，但我们目前缺少此类复合型人才，常常是“质不够，量来凑”。

有这样一个实例：我国某大型对外承包公司与日本某公司分别承包了某国外发电站建设工程两个区段，两公司承包工程规模相同，日本派出的项目管理团队仅由 7 人组成，我国的项目管理团队却有 30 余人，然而平时的工作效率远不及日本公司，常常受到业主的批评。相比之下，不得不惭愧自身的不足了!但如仔细分析比较一下两个管理团队的组成，就不会诧异两者工作效率上的悬殊了：日本团队每人都精通英语，与业主间的沟通无任何障碍，一个项目经理带领着几个复合型工程师，组成了一个非常精干的直线制组织机构，工程项目风险管理培训，各人分工明确，权责相当;而我国团队不是因事设人而是因人设岗，一个项目经理带领了三个项目副经理，均是“重技术、轻管理”的不懂国际惯例的专业技术能手，工程师不懂英语，翻译不懂专业!严重缺乏“复合型、外向型、开拓型”的国际项目人才的团队自然是一个低效的团队。

为何那么多人要考IPMP？

原创： 白开水 华鼎维赢项目管理 2018-09-26

IPMP一词，来源于欧洲的IPMA。不是行业里的人会认为，IPMP是什么？没听说过之类的话题。也有人会说，这不是网络工程里的IPMP协议吗？

那么接下来，以行业里的术语，给大家介绍一下什么叫IPMP。“IPMP”一词，属于一个缩略词，全称是“International Project Management Professional”，称为“国际项目管理专业人员”，即项目经理。

很多人也许会问，前面提到一句“IPMP一词，来源于欧洲的IPMA。”IPMA又是什么？“IPMA”很显然也是一个缩略词，它的全称是“International Project Management Association”，称为国际项目管理协会。在**有60多个国家（包括中国）认可其项目管理证书IPMP，总部是瑞士洛桑。

2001年由IPMP认证会引进中国，IPMP认证一般分为：A、B、C、D四级，分别对应4种不同级别的人群进行认证。对4种人群认证的要求资质也有一定的限制。

那么有人一定会问，是哪4种人？分别有什么限制？

人群——国际特级项目经理

至少具有5年管理项目组合、大型项目管理或者多项目管理的经验，其中至少3年在公司/组织或部门的项目组合中担任**的角色，或者管理重要的大型项目。

B级人群——国际项目经理

至少具有5年的项目管理经验，其中3年负责复杂项目的**工作，软件项目风险管理培训，负责过或正在负责单个公司多个项目或者多个公司/多个部门参与的单个项目的管理工作，担任过或正在担任项目经理，具有**复杂项目的能力。负责复杂项目中所有项目管理能力要素，作为大型项目管理团队的项目经理，承担总体管理角色。

C级人群——国际项目经理

具有至少3年的项目管理经验，宁夏项目风险管理培训，负责**非复杂程度的项目，有能力管理非复杂程度的项目和/或管理一个复杂项目的子项目，涉及所有的项目管理能力要素。

D级人群——国际助理项目经理

项目管理能力要素的经验不是必须的，但是，如果申请者已经在一定程度上将项目管理知识进行了运用，将是一个优势。

当然，人们会问，为什么要考IPMP？有什么用？

我们也通俗的讲，可以看到国内也有好多国外的证，国内也有自己的证书，那我们考IPMP能有什么用？

首先，IPMP的认证，面向的群体是经常在灵活运用项目管理的人才，以及想通过项目管理提升自己的能力、完善自己的工作的人。

其次，认证IPMP，不仅是自己对自己能力的肯定，也是企业对你的肯定，同时也是客户对你们企业和你自身的认可。

在这里也有人会问：这样会升职加薪吗？说实话，这个还得看企业自身人才管理了。

许多人会问，IPMP的**如何之类的问题，能不能的问题。

我可以在这里告诉你，**的高不高，主要看你自身能力的体现和企业的管理，证书只是一种考核人才的方式，拥有它，你只是比别人更有优势，让企业能够进一步的认可你的项目管理能力。但是在国际上，它一定是很受欢迎的一种项目经理资质认证。

能不能问题，目前国内没这的一说，但是有的企业会根据这证书给予一部分奖励吧。

目前北京认证的机构主要有华鼎维赢（北京）项目管理咨询有限公司，想要认证的可以单独联系他们哦。

项目进度管理的三步骤

项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目较终完成的期限所进行的管理。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划(包括多级管理的子计划)，在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。

根据笔者的实践经验，一般进度管理一共分三大步。

1.对进度做出客观真实的判断。

2.制定着实有效的调整策略

3.监督执行过程，控制执行质量。

要想管理“进度”那我们首先得清楚的知道我们现在进度是多少(是量化成具体数字)，是什么状态(滞后了?还是**前了)。只有知道了这些真实的基本信息后才能做出客观的判断。这时我们就要借助于一定表达方式如：统计数据-横道图、线型图等，*项目风险管理培训通知，来帮助我们做出较真实的判断。也是通过这些表达方式来及时发现进度偏差、分析偏差原因、形成有针对性的纠偏措施，直至较终解决进度偏差问题。并通过预测后期工程进度，对计划能否如期完成，作出事先估计。

其具体方法包括：

1)横道图比较法

2)S形成曲线比较法

3)香蕉形曲线比较法

4)前锋线比较法

5)列表比较法

滞后主要原因：

1)计划本身欠周密

2)管理工作发生失误。

要制定行之有效的调整策略，就是要找到出现问题的主要原因。正所谓“办法总比问题多”找到工作中的问题，也就意味着这个问题已经解决一般了，所有大家一定要认真的分析琢磨。

解决进度拖延问题的方法：消除导致进度偏差的原因，尽可能从源头上杜绝进度拖延现象的发生，对于某种原因而形成的进度拖延，应尽快消除因素所造成的不利影响，力争避免由其造成进一步的进度拖延。(这个靠个人的经验和团队的力量，工作内容不尽相同，就不细致讨论了。)

大致的解决方法：

此时可考虑在工程成本目标水平的允许范围之内通过运用增加劳动力，材料和设备投入等各种措施手段以有效加快后期工程进度。

在确保施工工艺要求及工程质量不受影响的前提下测减，合并或转移一部分计划量，通过改变计划工作之间组织关系加快后期工程进度。

具体解决方法：

一般，工程项目进度计划执行过程中如发生实际进度与计划进度不符，则必须修改与调整原定计划，从而使之与变化后的实际情况适应。但确切来讲，是否需要采取相应措施调整计划，则应根据下述两种不同情况，进行详尽具体分析：

1)当进度偏差体现为某项工作的实际进度**前对被影响工作为非关键工作及关键工程两种不同前提条件，当计划执行过程中产生的进度偏差体现为工作的实际进度**前，若**前幅度不大，此时计划不必调整;当**前幅度过大，则此时计划必须调整。

(2)当进度偏差体现为某项工作的实际进度滞后工程项目进度计划执行过程中如果出现实际工作进度滞后，此种情况下是否调整原定计划，通常视进度偏差和相应工作总时差及自由时差的比较结果较终确定：若出现进度偏差的工作为关键工作，则由于工作进度滞后，必然会引起后续工作较早开工时间的延误和整个计划工期的相应延长，因而必须对原定进度计划采取相应调整措施。

3)当出现进度偏差的工作为非关键工作，且工作进度滞后天数已**出其总时差，则由于工作进度延误同样会引起后续工作较早时间的延误和整个计划工期的相应延长，因而必须对原定进度计划采取相应调整措施;

4)若出现进度偏差的工作为非关键工作，且工作进度滞后天数已**出其自由时差而未**出总时差，则由于工作进度延误只引起后续工作较早开工时间的拖延而以整个计划工期并无影响，因而此时只有在后续工作较早开工时间不宣推后的情况下才考虑对原定进度计划采取相应调整措施;

5)若出现进度偏差的工作为非关键工作，且工作进度滞后天数未**出其自由时差，则由于工作进度延误对后续工作的较早开工时间的整个计划工期均无影响，因而不必定对原定采取任何调整措施。当经过上述步骤，确认有必要调整进度计划，可应用以下两方面方法，实施计划调整。

类方法：改变某些后续工作之间的逻辑关系。若进度偏差已影响计划工期;并且有关后续工作之间的逻辑关系允许改变，此时可变更位于关键线路，但延误时间已**出其总时差的有关工作之间的逻辑关系，从而达到缩短工期的目的;

第二类方法：缩短某些后续工作的持续时间。即通过运用压缩持续时间的手段，加快后期工程进度。