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|经典课程分析案例|项目经理对营销的思考

原创： 华鼎维赢 华鼎维赢项目管理 2016-09-16

项目经理对营销的思考

项目经理对营销的认识一直比较模糊，往往把营销（marketing）等同于销售。

项目经理通常强调的是生产较终产品，而不是销售产品；他（她）得到的报酬也取决于产品。

作为项目经理，小编也是认为责大，需要认清楚自己的职责，分清楚什么是营销和销售，工程总承包管理，从而更好的管理团队，做好项目经理应该负的责任。

项目经理对营销的认识一直比较模糊，往往把营销（marketing）等同于销售（sales）。项目经理通常强调的是生产较终产品，而不是销售产品；他（她）得到的报酬也取决于产品，如果需要销售某一项目的成果，这就是其他人的事情，对产品的设计往往是以将要销售什么这一假设为基础，一个隐含的假设通常是“我们制造出来，他们就会买”，然而，事实证明，这一假设通常是错误的。Iridium项目就是一个由此导致失败的例子。该项目的原初目的是运用技术提供**电话服务。尽管导致这一项目失败的原因很多，Loha（2000）认为，根本问题在于“Iridium过时的心理”——开发出来我们就能让人们使用它，无论如何，这样都会有市场——事实恰恰相反。

当许多项目都证明了“实施这一项目就会取得成功”这一假设是错误后，对于营销我们应当给与更多的思考，这一点已经很明显了。较早的一种做法是项目组中吸收营销人员。这对于拓宽项目组成员的知识面、了解顾客与市场问题的确起到一定作用。然而，由于营销过程与项目成果的联系如此紧密，营销的结果对于我们在新的意义上断定项目是否成功如此重要，因此，项目经理也必须对营销有更深入的理解。

这并不意味着项目经理应当承担与项目成果相关的所有的营销工作，而是意味着项目经理应当履行那些我们先前已经断定的对于项目经理至关重要的营销职能：判断顾客与较终用户真正想要什么、了解竞争状况、在产品特色与产品价格或成本之间进行权衡、选择项目完成（产品进入市场）的时机。项目经理必须理解上述职责，因为在项目实施的过程中，项目组必须在这些方面作出决策，并且这些决策将影响项目产出的成功。

为了我们进一步的讨论，我们将营销界定为帮助项目经理熟悉市场的过程。市场包括那些可能购买终产品的顾客、使用产品的较终用户、这些人试图解决的问题以及那些为上述顾客和较终用户提供解决上述问题的相同方案的竞争者。营销过程提高了项目经理精心设计项目成果的能力、从而比竞争对手的产品更好地解决顾客面临的问题。如果能够做到这一点，项目较终成果将产生竞争优势，这一竞争优势将提高项目成果的销量和使用量。

营销对于各种类型的项目都是必要的，在新产品开发项目中，这种必要性可能较明显。然而，对于客户承诺项目来说，营销知识有助于确保终产品满足客户群体中的较终用户的需求。客户如何使用产品不再是“他们的问题”，而是“您的问题”。对于内部项目来说，营销过程有助于确保在企业内部采纳并利用项目成果。从广义上说，良好的营销有助于使客户承诺项目和内部项目把放在较终市场及其竞争方面，这将有助于客户反过来以其的回报支持企业的竞争优势，确保企业的内部项目使其更具有竞争力。

总之，营销头脑对于项目经理来说非常重要，因为：

· 销售和现金来源是用于断定项目是否成功的重要的因素。

· 不久的将来（如果现在还没有的话），在对项目经理进行评价的时候，就会考虑到市场绩效。

· 营销知识有助于在项目实施过程作出决策；可以根据市场的考虑以及有可能对现金生影响的特征来评价潜在的产品特色

· 营销知识能够提高项目团队的运作水平，因为项目组成员明白顾客将如何使用产品

· 如果项目经理能够证明项目成果的市场潜力巨大，就有可能吸引更多的资源

· 市场知识有助于确定产品质量；对顾客期望的了解有助于项目经理辨别那些对项目成果质量不利的决策，并向高层管理者提出异议

建立以项目经理为核心的高效项目管理团队

公司总部由于不可能详细了解工程进展的具体情况，所以对于海外项目的管理力度非常有限，必须靠前指挥，很多问题必须依靠项目团队自行解决，组建以项目经理为核心的高效项目管理团队则成为项目顺利完成的基本保证。项目管理团队应采用项目化的组织结构形式PDS，项目经理几乎是全权决定有关项目现场的各方面问题，甚至包括人事的任免。项目经理越早参与对项目越有利，早参与意味着掌握的、手的信息，不会因为对前期信息的缺乏了解导致后期工作的被动。项目管理团队应有非常明确的职责分工，根据项目的工作分解结构WBS(Work Breakdown Structure)，编制项目的责任分配矩阵RAM (RAM，也就是对各任务负责人，其他人作为参与者或支持者，明确定义责任分配矩阵中个人的工作属性;并确定简单有效的沟通渠道，避免信息传递的不准确和不完整，从而保证项目管理团队工作的高效率。

国际项目项目经理应具备复合型、外向型和开拓型的基本素质，对国际项目项目管理的知识体系有深入的理解，精通工程技术，具备综合管理的能力，从而能在履行合约及遇到重大技术问题的关键时刻，不失时机作出科学判断，心胸宽阔，对风险有很强的心理承受能力。项目经理对内应有凝聚力，擅长人力资源管理，应善于充分发挥项目组每一个人的业务才能和管理才能，能协调各职能部门的工作;对外应具有用英语和合同有关各方直接沟通的能力，善于做好项目有关各方的沟通和协调，用“双赢”的思想去解决矛盾和纠纷。

在以项目经理为核心的项目管理团队中，还应该包括工程施工*、造价管理*、采购管理*、财务管理*、合同管理*、风险和保险*、信息管理系统*以及法律*等。这些*一方面应具备本专业的技能特长;另一方面应精通英语，能独立阅读理解工程实施过程中的各种资料文件，能用英文与合同相关方直接交流，处理各类问题;同时*们还应该了解和熟悉国际上通用的规范和规程，具备防范风险和索赔的意识。尤其是施工*应能独立阅读理解合同中的外文技术规范和图纸，深刻领会合同中对施工进度、质量控制、设备等方面的要求;采购管理*应十分熟悉各种外贸环节，熟悉了解物资市场行情、品种、规格和性能，了解各种运输方法，海关手续和保险事项以及如何进行验收、支付和索赔。特别需要注意的是：大中型的国际项目项目管理团队必须配备自己的法律*，所谓“自己的法律*”包括两层意思：

一是从国内带来的复合型、外向型的本公司的法律*，他们不但懂得国际上与工程相关的法律，而且也了解本公司主要从事的专业技术知识，同时还具有很高的外语水平；

二是必须聘请合适的本地律师，此本地律师应该精通业务、人品端正，不会明为我方雇员，实际却联合项目的其他相关方，做出对我方不利的事情。项目管理团队的成员应是一专多能的，但我们目前缺少此类复合型人才，常常是“质不够，量来凑”。

有这样一个实例：我国某大型对外承包公司与日本某公司分别承包了某国外发电站建设工程两个区段，两公司承包工程规模相同，日本派出的项目管理团队仅由 7 人组成，我国的项目管理团队却有 30 余人，然而平时的工作效率远不及日本公司，常常受到业主的批评。相比之下，不得不惭愧自身的不足了!但如仔细分析比较一下两个管理团队的组成，就不会诧异两者工作效率上的悬殊了：日本团队每人都精通英语，与业主间的沟通无任何障碍，一个项目经理带领着几个复合型工程师，组成了一个非常精干的直线制组织机构，各人分工明确，权责相当;而我国团队不是因事设人而是因人设岗，一个项目经理带领了三个项目副经理，均是“重技术、轻管理”的不懂国际惯例的专业技术能手，工程师不懂英语，翻译不懂专业!严重缺乏“复合型、外向型、开拓型”的国际项目人才的团队自然是一个低效的团队。

**项目经理如何做好项目进度管理

对于经验欠缺的项目经理，当他接手一个项目的时候，*被项目*量琐碎的事务所迷惑，马上进行工作或者对任务进行随意安排。

而**的项目经理，首先要做的是制订一个合理、可执行并且可跟踪反馈的项目进度计划，因为这是决定项目能否成功完成的标准之一。

为此，我们梳理了如下五个步骤，可以帮助项目经理制订一个可执行的项目进度计划：

确定范围和分解目标

从项目章程到项目的范围说明，项目经理要确保客户以及项目主要相关方的每个诉求都包括在内，识别、梳理项目总体和阶段目标，工程总承包管理规范，并分解成可执行的项目活动。另外，制作一个所有的活动列表是一个好办法，通过看各项任务活动以及相互依赖的顺序，工程总承包管理 咨询，就可以初步搭建出一个项目进度计划的框架。

识别与创建里程碑

当项目从开始到完成阶段性工作的时候，在完成的点设置一个里程碑，工程总承包管理规定，这样就**会及时检查项目是否按照正常的轨道进行，以及是如何进行的。通过创建项目里程碑，可以让项目团队成员始终保持专注和对阶段性任务目标完成的积极性。

准确评估任务和工作量

在项目团队针对项目任务和里程碑列表通过内部讨论达成共识后，就会根据进度进行任务分解和资源投入，后续要进行更改将会是一个巨大的挑战，所以一定要在项目前期把任务的时间周期评估正确。

在评估任务的时间周期时，推荐使用依赖于历史经验形成的具有普遍适用性的标准模型来代入测算，尽量不要依赖当前团队中某些特定资源来评估任务时间。

即使项目较早精心地确定项目范围以及项目的起始时间和结束时间，然而这些都是基于安全的假设和规范的操作。但在实际过程中，项目前进的道路会出现令人猝不及防的变化，为了适应这些变化，明智的做法是留出一些额外的时间，这样在项目到达截止日期前会有一定的缓冲余地。

另外，不要指望项目成员**的生产率，任务也不会从分配下去就能一定完成的，项目成员总是会被文书工作、会议、临时性的沟通打断，这些都需要额外的时间，所以把它们包含在你的进度估算中。

对项目团队资源做分析

在完成进度计划表的制订后，要给项目团队资源分配任务。在分配任务之前，建议先调研团队资源目前的使用状况，并分析团队资源在项目计划周期内的可用性。在分析的基础上，做任务资源分配，不仅能较大地提高每个团队成员的利用率，同时也可以提升资源分配的相对公平性，从而保持良好的团队士气。

实时反馈和跟踪任务执行

在完成了项目进度计划的制定和任务资源分配后，如何让项目经理制订项目进度计划，使其地发挥作用？这需要项目经理在项目执行前**考虑。我们认为让项目中的所有团队成员都能参与到项目进度计划的制订、反馈和跟进将会使项目进度计划更加有效。

根据项目管理的实践经验，如果能借助合适的工具或项目模板，将会帮助项目经理在实施以上步骤时更加轻松、高效。