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是什么成就了好的项目经理    

2000年，我写了《什么成就一位好的项目经理》一篇文章并在项目管理网络杂志上发表了。几十年以后当我再次回顾这个主题时，考虑到新的研究，我有点惊讶，尽管我可能不应该——一个好的项目经理的行为特征还是一样，只是更广阔了和更有效了。然而，谈及一位好的项目经理时，新的属性便涌现了。我们看见好的项目经理带有好的商业头脑，他们更注重策略性“善于分析的、有概念性的和有愿景的”已经成为一位好的项目经理的重要特征。

   当我们说好的项目经理拥有很强的商业头脑时，我们真正的意义是什么呢？我们的意思是他们展现出一种业务是如何让运作的和什么使企业赚钱的敏锐的理解。他们结合财政文化和商业文化，因此能够认知战略、行为、行动和决策是如何不仅影响数字而且挨冻利润和维持增长。所以，好的项目经理需要成为“业务驱动的”在项目组合过程中从每一个项目战略水平和定义，业务驱动需求。然而项目经理必须了解以及能够表达清楚这些驱动，在实施核心的项目管理实践时，使它们保持在他们考虑的较**。在今天的环境中这个转变正被真正地见证。

   当然，有些东西没有变化，我还是主张常规的思路是编制在成功的项目经理的个性中的。

   热爱他们的工作和迎接挑战

   清晰的远景和沟通远景

   强健的团队建设技巧和设置积极的基调

   结构和结盟，创造环境和方向

   强有力的人际交往技巧，倾听和**他们的团队

   规范，恰当地完成项目的每一个阶段

   沟通技巧，知道什么时候和对谁进行沟通

   这些思路通过各种命名运行——“热情、乐观、自我控制、引导、

   我见到出现的另外一个领域，我们见证的普通的项目经理进化成好的项目经理是一个更强的**能力的角色。好的项目经理自然地主导地位，从不会让他们的团队看到他们的软弱。他们拥有快速地整理能力，知道要变现什么和忽略什么。他们是问题的解决这，积极地探索他们的正常环境之外的解决方案。好的项目经理处于本能地知道如何权衡情况并完成工作。

   项目管理本身在过去的二十年已经进化了。为筛选和排序项目，它已经融入的组织、链接项目和战略的业务方面，结合重点战略和业务过程。因此，好的项目经理也进化了。

   如果你选择一位拥有对项目管理广阔的见解，紧密地整合执行的需求和他们项目的业务影响的项目经理，你的组织将会繁荣。一位好的项目经理会拥有挑剔性的业务属性去快速地执行战略性的项目以及有效度帮助他们的组织应对*变化的节凑。

   难道那些**项目的项目经理就是好的吗？你从他们的那里祈祷伟大的东西吗？在培训中扩展和进化项目管理的角色能颠倒这个平衡。

桥接你的能力差距：做你职业发展的主人做你职业发展的主人

也许你还没有意识到，专业项目管理能力不仅仅是清单里列出的你干得不错的那些项目管理事项。专业项目管理能力包括三个领域中的要素：人际交流能力，如倾听；经营/管理能力，如财务分析；以及项目管理能力，如风险管理。某些能力甚至会跨越多个领域，例如，经营和项目管理两个领域都会有规划的某些方面，也可能有硬件和软件两方面的因素。

如果你决定动手改进自己的专业项目管理能力，那你就需要始终记住所有这些。你还应该考虑到办这件事的重要性。你这方面需要保证竭尽全力才能帮助你实现这个目标。你需要走四步并坚持到底：详细记录你目前所具有的项目管理能力；明确你希望具备的项目管理能力；评估你渴望与目前已有的项目管理能力之间的差距；制定扩大已明确的项目管理能力差距的计划。

听起来像是行吧？是的，确实如此。然而，请记住你为将专业项目管理能力掌握在自己身上而采取的每一步行动。现在，让我们开始吧

首先把你目前的项目管理能力（当前的状态）记在收存单上。除非你巧好**会为一个足够重视项目管理，按项目管理能力分派项目管理角色的组织工作，并且除非该组织已按目前各种工作类别分派了这些角色，否则，你就差不多在这个清单上没有什么可记的了。

不知道从哪儿开始是吗？去你的人力资源部，请他们列出同你目前工作有关的所有各种能力。如果你是许多“非正式”项目经理中的一个，一定要列出在你的组织中项目管理工作需要的能力。如果你的公司没有具体说明项目管理工作属于他们所有工作类别的任何一种，请他们列出对管理人员提出的经营能力的要求。

另外，如果你目前的工作是技术性质的，没有说需要哪种项目管理能力（或许除了项目管理本身就是一种能力），或者如果你的公司没有项目管理工作，那么，你就可能要打探、打探。你应看看与各种项目管理角色/头衔有关的能力。你可以在图书馆或者大学里研究研究项目管理课程。你可以在网上查找信息，尤其是在各个招聘网站上。你也可以从跟美国项目管理协会（PMI）类似的专业项目管理协会上寻找可用的项目管理能力的信息。另外，所有**的项目管理从业者，你有认识的吗？要是有，就可以采访他们，请他们告诉你，他们认为对履行他们的职责哪些技能很重要。

既然你已经打探完毕，你就可以记录你目前的状态了。一旦你把你目前的状态列成清单，就请你相信其看法的人（职业教练，导师，重要的同事）评论你列出的清单。请他冷静地检查一下你列出的各个事项。请记住，一定要向评论者充分介绍背景信息，使其完全理解你的要求。你应该要说清事情的来龙去脉，前因后果和所有的关系，然后再请他们审视，让他们知道这事儿对你是多么的重要。否则，你真正想要的得到的是他们对你提供的数据进行的分析，可到头来得到的却是千篇一律的“看起来挺好”。

你列出的清单应该包含哪些能力呢？开始时大约列20-30项就行。任何**过30项的清单有可能让审查的人无法下手，感到为难。另外，一旦**过30项，有些东西就可能属于多余。

第二步：识别你渴望的项目管理的能力（渴望的状态）。既然你已经将当前状态列出了清单，你需要识别你渴望的项目管理能力。（如果你不是为个人，而是为集体做这个分析，我就建议颠倒开始时和第二步的顺序。然而，对于个人，如果你先记下你渴望的状态，那将很*使你实际不满足要求却自欺欺人地误以为你满足要求。这是一个关于自我应验的古老谚语。）

先把你列出来的当前状态放一边，先利用你一开始收集的数据，再次看一看这些信息，这次把重点放在你渴望的能力上。如果你愿意，就随意再收集些数据用于审视。然而，如果开始时你已经做了准备，那就*这样做。请记住，从三个能力领域（人际关系，经营/管理和项目管理）识别渴望状态的事项。另外，当记载你渴望的状态时，确保列出所有渴望的状态，不仅仅是你认为你没有的事项。清单完整对于你开始第三步很重要。

一旦记下了你渴望的状态，你会再次想请人冷静地检查你的信息。你可以仍然请检查过你当前状态信息的人，然而，你也可以考虑另外一个人从一个新角度检查。将审查需要知道的来龙去脉交代清楚，确保你收到的反馈信息有用。在你渴望的状态清单上列出大致二、三十项时，就别再列了，见好就收。跟开始一样，再次检查清单里是否有多余之物。

第三步：识别你渴望的和当前的项目管理能力之间的不同之处（差距）。既然你已经把你当前的和渴望的状态都列出来了，那你就可以进行你的分析，并识别两种状态之间的差距了。对你的数据分析差距。只要把两个清单放在一起，一项一项的对比，就能完成这个分析。你也可以绘制某种表格（Word或Excel），为了便于审查，可以在一个文件上显示两个清单。你们中间的那些网虫可以选用数据库或甲骨文，甚至写一个Excel宏代码。不管怎样，只要较终结果对你当前和渴望状态之间差距的识别结果一致就行。

到了这个时候，你或许会问你自己，“要是我部分满足我的渴望状态表上某一项，项目管理培训ppt，该怎么办？”，虽然我建议你们在分析差距时，不要给自己评半个分。对你已经部分实现的事项加以说明是完全可以的。识别某个你需要努力完善的事项各个方面，实际上会帮助你们在第四步制定你们的培养计划。

第四步：制定你的项目管理能力培养计划（缩小差距）。对第三步识别出来的数据，包括所有的说明，进行差距分析之后，你就可以开始制定你的培养计划了。你可能需要列出一个矩阵显示你的信息。这个矩阵应完整地列出所有的渴望状态事项，不是仅仅你还没有达到的。为什么？好吧，这样做不仅仅在你们将已经达到的事项完成时，使你感觉良好，还有助于在你们暂时离开这些数据时脑海中留下大大的画面。

把各项渴望的状态分行列出，把可供选择的培养方式放在各栏。加两栏用于记录进展，再加一栏用于加注。

到此为止，你们已经准备好了矩阵，但是，你们的培养方式呢？你们可能有多项选择可用于实现某种具体的能力。然而，这些可供选择的方式中每一个都应分属于如下四类之一：讲解、*、教练或辅导，以及实际经验。

讲解：这可能包括教员**的课程（常常较贵，但是到你们的组织查一查，因为他们可能已经开的课程，会帮助你们实现一项或多项你们渴望的能力），网络课程或网络研讨会（可能有，也可能没有同教员一对一讨论的时间），研讨会（发言，但是没有真正相互交流的机会）和学习班（有人协助，讨论式的讲解，以及对学习材料的讨论）

*：可能包括你按照已识别的学习内容*时同你们较劲的所有东西。它可能包括阅读一本书或杂志，在图书馆或网上研究一个具体的题目（到你们的组织或者某个你有关系的专业组织查一查，他们可能为其雇员或会员保留有关于具体问题的资料）。

教练或辅导：这个包括所有已识别的与*分享的目标领域，*提供直接的反馈和意见，帮助你们实现一项或多项具体能力。教练或导师的作用可能非常正式(再次到你们的组织或有关系的专业组织查一查，因为他们可能提供这些服务)或非正式（公认是*但不是正式课程一部分的某些人）。每一种都同样有益，但正式的课程往往有关于相互交流，包括反馈和每一周期见面次数的手册。当某人积极参与，努力展示具体的能力并取得“现场”反馈，经历需时长短不一的体验时，就需要教练了。当某人从其导师那里听取了有关如何实现他们目标的意见后，离开导师，在事先规定好的时间里实际干一番，看看这些意见行不行，然后再回来找导师讨论什么管用，什么不管用，这就是辅导。

实际经验。实际经验包括要求你们在某个你们已经或许还没有掌握的领域展示能力的所有情况。其中包括“点火试验”或“在职培训”。实际经验可能作为正式或非正式的教练或辅导关系的一部分而出现。

当为实现某个已识别的能力识别可供你们选择的方式时，你应该牢记，单一的方式可能不是任何时候都较可行的（例如：一个9周你们知道你们的老板不会掏钱但是却解决你们差距分析中识别出的每一种能力的项目管理新兵训练营）。此外，在安排用于缩短你渴望的状态和当前状态之间的差距的时间时，应当持有现实态度，不要给你自己留太多的时间以至于弄到放弃你们的培养计划的地步，但是，不要因设立不现实的期望而耗尽全力也实现不了。

从王安石变法谈项目管理近期读一些宋朝的历史，发现北南两宋经济较富足、社会较有活力、人民较有战斗力、政治较为清明的阶段，是王安石变法的时期，也发现，整个大宋王朝，由盛转衰，也是以变法作为了分水岭

王安石以“天变不足畏、祖宗不足法、人言不足恤”的气魄，进行了大刀阔斧的改革。尚且没有能力和资格就王安石及其新法推行进行论述，今天我们只是简单思考一下，大概千年前这次波澜壮阔的社会运动中的一些管理学问题。

项目管理的必要性

       一切都是项目，一切都将成为项目。

      大到环游世界，小到买菜做饭，都可以是项目。我们以项目的观点来看待王安石的变法，似乎能有更多更*的一些理解。项目具有*特性、临时性，而且需要渐进明细，无疑，进行变法，是符合这些特点的。

项目关键因素：

       包括时间、成本、质量和范围，王安石大概五十岁的时候，开始推行新法，工程项目管理培训，十年期间，陆陆续续推出了青苗法、免役法、市易法、保马法、方田均税法等等十几项产品，这里面，除了青苗法和几项与农田水利相关的法令，之前在鄞县(浙江宁波)任县令的时候做过样品，其余的，均是直接在全国范围内进行量产的，要知道，这里面，任何一项法令，对整个社会，都是伤筋动骨的，但整个项目的项目负责人和总导演是当时天下的大老板宋神宗，项目的设计师和总工程师，是伟大的政治家、文学家、经济学家、军事家、法学家王安石，他们呕心沥血，殚精竭虑，不但开发出了这些产品，而且排除万难，推向了量产，并且较终在他们活着的时候，实现了“为天下理财”、富国强兵的项目目标，革除了“冗兵”“冗官”“冗费”的局面，但**而已，因为整个项目在时间进度上处理的非常不好，操之过急，完全没有来得及在社会方方面面扎根生芽。

        所以，本希望以法治推行的变革，较终还是人治，而且，当项目负责人和主要成员没有了，整个项目也就垮了，从整个历史长河来看，项目管理师培训，这个项目是失败的，如果在宋神宗和王安石活着的时候，项目能结案还好，可是没有，后续成员，反反复复，在项目需求、项目目标、项目计划、项目团队上无休止纠缠，并已完全脱离了项目本身，演变成了可怕的党争，将大宋王朝带入了万劫不复的境地。

**与下属

    王安石历经宋仁宗、宋英宗、宋神宗三朝，其高尚品德和**的能力，早已经名满天下，可近五十岁才快速登上事业的**峰。

       这里面在位时间较长的两位皇帝，仁宗和神宗，就口碑而言，都还是不错的，基本上都可以做到“用人所长、容人所短”，而且都是仁慈爱民的。但两位**的不同，在于他们的需求不同，宋仁宗更多的是感情需求，辽宁项目管理培训，而宋神宗，则对业务需求多一些。所以，仁宗的时候，自私圆滑、谋身而不顾国、没有实际才能的吕夷简，平平庸庸的混了二十多年的参知政事和宰相，而“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的范仲淹，却屡遭贬逐，他当时提出的“庆历新政”，也以失败告终，这些变革，实际上也是王安石变法的影子。

       到了宋神宗时代，则完全不同了，这位**的需求很简单很直接，就是业务需求，就是要变法，要从根本上改变积弱积贫的局面，王安石在神宗的几轮考评中，PK掉了司马光，较终上位，一人之下**之上。所以，一个人的成功，一定取决于他的长处，吕夷简和王安石是成功的，尽管前者不招人喜欢，也要取决于**的喜好，否则再有才能也无法施展，比如范仲淹。没有**的支持，想完成大事业，是不可能的。

团队的重要性

   我们看一下王安石生活的时代，可谓群星璀璨，历史舞台上，除了上面提到的范仲淹和司马光，还有欧阳修、钱惟演、晏殊、梅尧臣、柳永、韩琦、文彦博、包拯、曾公亮、富弼、吕公著、周敦颐、黄庭坚、范纯仁、沈括以及苏轼、苏洵、苏辙等等。

       这里面，有的在政治上占据高位，比如三朝重臣韩琦，有的在文学和社会上影响力较大，比如欧阳修，苏轼，王安石的被发掘和升迁，也得力于韩琦和欧阳修，在王安石进行全国性的变法以前，大家吟诗作赋、谈经论道，一起愉快的玩耍，但王安石主持变法以后，友谊的小船说翻就翻，这里面有实权有影响力的人物，全部站到了对立面，比如韩琦、司马光、欧阳修、苏轼等等。这里面，如司马光等人，也完全清楚社会现状及变法的意义，也明白变法一定会较大触动上层利益，“由俭入奢易，由奢入俭难”，但真正实行起来，却完全缺少魄力，所以，能真正做到知行合一，是何其难，相比于王安石，这些人，简直弱爆了。

       能秉行“一民之生重天下，君子忍与争秋毫”，保持“在朝不蓄势，在野不蓄钱”的高风亮节，王安石无疑是当时**中较璀璨的一颗，他既具有经世济民的雄才大略，又有治国安邦的实际才能，是千年难得的台辅之臣。

       然而，自古英雄多寂寞，宋神宗和王安石没有整合这些不同的理念人，并把他们团结在自己的周围，去充分发挥他们的长处，为日后埋下了无穷的隐患，宋神宗死后，司马光上台，立刻全部废除了新法，更可悲的，一些小人借变法之机，借宋神宗和王安石急切用人之际，占据了重要的位置，这些人多能力有足而心胸不够，比如吕惠卿，甚至自私卑鄙，把新法当成斗争的工具，如蔡京等，加速了宋朝的衰没。

历史不会重来，但一些情节在某个时间段一定会重演，拨开纷繁复杂的史实，其中凝练出来的做人做事的经验和智慧，还是值得我们思考和借鉴的。