华鼎维赢(图)-项目经理培训机构-朝阳区项目经理培训

符合SMART原则就是好目标吗？　“目标必须符合SMART原则”，这是很多专业书上都推广的理念，也是建立目标的重点要求之一。很多企业更多的关注了什么是SMART，如何才能符合SMART，对目标的要求也在于此。这样做真的有价值吗?符合SAMRT的目标就是好目标吗?

　　绩效考核的本意在于衡量员工实际表现与绩效标准的差距，而符合SMART原则仅仅是为了便于衡量和准确的衡量，是手段而非目的。

　　设定目标的重点在于是否是工作的关键控制点、是否体现了公司目标导向、目标达成是否有价值，而不在于是否符合SMART原则。有价值的目标才是好目标，能够引导工作改善的目标才是好目标，有利于公司战略实现的目标才是好目标。

　　解决之道

　　所以，公司在建立目标系统时关注的重点应当在于，如何找出流程的关键控制点、如何发现员工工作与绩效的差距所在、如何找到工作的价值、如何从繁杂的指标体系中筛选出合适的目标、如何保证目标考核不会出现引导偏差，较关键的是如何自公司的目标出发紧紧围绕公司目标的实现制定各部门、各岗位的目标。在找到有价值的、合适的目标后，可以借鉴“SMART原则”来描述目标，以使目标更加*衡量。但如果不方便用“SMART原则”来描述，也不妨暂且忘掉它。一个不符合“SMART原则”的好目标远比一个符合“SMART原则”的无价值目标要有意义的多。

给人以力量：创建项目人员能施展的环境在新经济中人是你成功的关键

不，我不是一个“戴花的孩子”。这不是电影“**时空宠爱”。我虽然成长在70年代，并头上插了花，我不是说我们要回到过去。然而，我说的是，我们作为美国公司的**，认识我们较有价值的资产：我们的人。

我们生活在知识经济中。示范性转变已经发生了。我们大多数工作的人已经从具体的“制作东西”的任务转向植根于“把问题想透并设计解决办法”的更抽象任务。工业时代的“生产出来后再销售”模式已经变成“信息和服务时期模式”。这种模式强调关系和知识资产，项目经理培训科目，而不是工业时代所谓的“硬”资产。

结果，组织就不断的改变。组织开始把知识视为他们较有价值的战略资源，并且把知识用于解决问题，把机遇当作他们重要的能力。

三个相互联系的特征刻画了知识经济：人、变革和项目。变革提议无论何时都是项目，项目几乎总是创造变化，而“变革催化剂”是人。

按项目管理的想法已经在很多行业中扎根。高技术、卫生保健、以及诸如金融机构和电信这些公共设施都是知识经济的引擎。它们靠项目和项目管理在竞争中取胜。项目管理靠的是人。所以，人是我们新经济时代成功的关键。

为了使项目管理取得收益，组织需要完全改变他们雇用及其人员培训，特别是他们项目人员的方法。他们必须认识到，项目管理是一种职业，必须积极地增加和提高他们项目管理人员的知识、技能和能力。这样做的结果就是，将个人的技能与在组织中的角色，较终和组织的目标联系起来。这实际上是强迫大多数公司人力资源部门转变为围绕能力和项目改善人力资源过程。新的工作名称出现了，新的职业路径也建立了。现在的问题是，在这个新的知识经济时代，如何测量工作的人们的业绩？以及你如何给予他们报酬。

同过去相比，这种新出现的绩效管理方法重点是帮助人们自己管理自己的业绩。应该从一开始就共同定义和规划希望达到的业绩水平，随时监视和检查进展。重点是提高绩效和培养能力。这个过程必须同事先已为角色明确的能力互相联系起来。

然后，组织必须选择相应的绩效标准，将各角色的能力与组织的目标联系起来。好的实际绩效管理系统把公司愿景转换成明确和可测量的成果，并在真个组织中，以及客户与利害关系人分享。

统一组织、项目和个人的绩效有助于加强项目管理文化；促进连续的规划和检查；并成为经营系统的工具。

James Lucas，《激情组织》的作者詹姆斯·卢卡斯提出了若干把人和战略统一起来，以便提高绩效的建议：

培养个人的成长和文化，为公司的长期成功做准备。

让每一个人都参与提出战略。

努力将管理整合在一起，不要有任何漏洞。

确保员工的价值观不受践踏。

不准浪费人。

说出事实，清除人人听到的障碍。

权谋是手段，项目经理培训机构，不是目的。让大家一同掌握。

以愿景为中心，而不是结构

一本新书，“用战略性项目办公室优化人力资本”，硬是震撼了市场，较终将人力资源和项目管理职业结合成了整体。书的作者认为，组织能通过充分利用他们的人改变它们自己。在这个知识经济里，组织必须重新审视他们是如何雇用、保留、考核、培训、培养他们工作人员的职业能力的。

总之，人是你的力量，他们搞项目，他们提出变革建议，他们创造和实现愿景。好好地对待他们，在他们身上投资。建立有创见的团队，并给他们一个使他们内在积极性能够开花结果的工作环境。

Published in Chief Project Officer， October 2005

by Debbie Bigelow Crawford， PMP， PM College

项目管理培训提高成功率较近的调查结果表明，投资项目管理培训的公司收获了多种多样的经营收益，但不是一种培训方法就能做到这一点。

CIO寻求培训资金的项目经理们得到了新证据，证明培训提高了项目成功率，项目经理培训书籍，应当感谢这项调查将培训和项目成功率联系在了一起。

调查。调查四月份由项目管理培训和咨询公司“项目管理解决办法”在网上和手机上进行，这项调查请调查对象告诉他们在项目管理培训上花了多少钱，培训使用的方法类型，这些方法的有效性，以及他们参加培训后取得了什么样的成果。

调查对象报告说，他们的项目管理培训课程将经营和项目业绩八个方面平均改进了26%。

利害关系人满意度获益提高，提高了29%，*二个收益提高的多是

进度改进了27%

项目失误减少了26%

项目不**预算改善了25%

收集要求改善了25%

质量改善了25%

生产力提高了25%

上市时间减少了25%

研究报告corroborates research是IDC（CIO姊妹公司）2006年发表的。IDC的结论是，培训是项目成功的一个重要因素，还说，将其预算的6-10%投入项目管理培训的项目的成功率是投入4%或更少的项目的两倍。

“项目管理解决方法”公司执行副总裁及其培训分部总裁Deborah Crawford说，调查对象对他们组织因培训而产生的业绩改进的评估大体上是定性的，也就是，他们是根据调查对象的内心感觉、经验和观察，综合起来评价的。Crawford 还补充说，来自有成熟的项目管理办公室（PMOs）的组织的调查对象有把项目管理改进与培训直接联系起来的尺度。一个这样的尺度就是项目没有记录的时间。一个公司说，在项目管理培训之后，流失便减少了。

调查对象平均每年每人在项目管理培训上花2，211美元。小型和中型公司平均每年每人进行7天的项目管理培训，而大型公司每年每人进行5天的培训。

有效和无效的项目管理培训形式

对262位参与调查的企业高层和经理、项目管理办公室主任以及项目和项目群经理做的调查结果表明，并非所有形式的项目管理培训都一样或一样有效。它们是根据参加培训的学员填写的评价表、项目资源发挥作用的方式的变化，以及同培训有明显关系的经营成果测量项目管理培训效果的。

三分之二以上(69%)的调查对象认为，教员主导的课堂培训有效。Crawford说，学员们认为教员主导的课有效有很多原因，包括**会交流，自发地提问题和分享经验，朝阳区项目经理培训，以及在一种尽量模仿实际项目团队动态机制的环境里学习。

“教员一般都是经验丰富的项目经理，他们都有丰富的实际经验”，Crawford说，“他们觉得听那些伤痕累累的人讲课有难以计数的价值。也有很多大喊大叫的分组讨论和练习。学员彼此合作一起解决问题和冲突”

将教员主导的课堂学习与某些自我指导的电子学习、教员主导的电子学习（如网上研讨会），或者靠技术给予的培训（如CD-ROMs或播客）混合在一起的综合技术排*二位，有53%的调查对象投赞同票。

靠技术给予的培训也不是很好，甚至IT专业人员也不赞成，Crawford说。不到三分之一（29%）的调查对象认为直接自我电子学习也有价值。27%的人认为，教员引导的电子学习有价值。五分之一（20%）认为靠技术给予的培训有用。

当问及读者为什么应该信赖“项目管理解决办法”公司的调查结果时（因为证明经营收益来自项目管理培训，较符合这家公司的商业利益），Crawford 澄清了该项研究的目的。她说，这项研究是为了帮助人们明确对于培训在多大程度上能够影响项目和经营的绩效抱有的期望。

Crawford说：“确保人们看到结果，而不是为了培训而培训，较符合我们的利益。”“有很多情形我们开不了培训课程，因为我们认为某个组织还没有思想准备。例如，他们可能需要先让项目管理过程各就各位。”