建设项目研发制造-通州区建设项目-华鼎维赢

“项目治理环境”的影响

　　一个项目的完成通常需要对项目所依存的大环境有着敏感的认识和正确的理解。项目及其管理在通常情况下对环境有着较大的推动作用，但同时也被环境所制约，后者的制约通常都大于前者。

　　项目环境包括实施项目中的内在及外在环境。至少在3个方面对项目的实施有重大影响：

　　1、组织结构

　　组织结构对项目的影响较显而易见的就是对PM的授权。是否真正有授权给产品或者项目经理主导一个项目，是否是事无巨细都有请示汇报，项目经理是否有权限决定接受或者拒绝一个变更需求。

　　换句话就是，PM在项目过程中说话能不能算话。

　　2、文化制度

　　如果企业能够遵循一种好的、可以不断升级的项目管理方法，那么企业在项目管理方面不断取得成功的可能性就越大。项目管理者联盟

　　整个项目团队通常都了解如何制定和执行工作计划，并且能够利用标准化的方法来有效地对风险、变化范围和各项问题进行控制。反之，则依赖PM本身的影响力，逐渐去影响和推动项目，其难度是非常大的。

　　3、过往的经验

　　过去的经验对项目的影响特别严重，个人和组织都一样，都会形成惯性路径依赖。特别当过去的项目实施方案有过成功案例时，这种影响更为根深蒂固。

　　以前是怎么做的，现在还怎么做，至于做不做得成是一回事。按照习惯来就是了，既然过去能做成，那现在的项目就也应该能做成，做不成，一定的“人”出了问题。

　　温水煮青蛙，企业比个人更难以跳出舒适区。 这种固有的思维模式，对项目，对个人的成功都是很有伤害的。项目管理者联盟

　　更为严重的是，这种局面很难改变。对PM来说，也不要太轻易的想去改变所在的环境——改革很不容易，除非你有足够的影响力和权责。另外一种方式就是从小处着手，潜移默化，不要追求一时突变。

风险管理：让计划赶上变化

“计划赶不上变化”，是H公司主管IT部门的卢经理过去常说的一句话。他的话并非牢骚，而是真实地表达了这几年信息化规划和需求之间，“按下葫芦浮起瓢”的窘境。

H公司是一家比较注重规范管理的建筑企业，也十分注重信息化应用。但是，由于施工过程的复杂性，信息化在解决了“提高工作效率”的问题之后，面临着如何提升管理绩效的问题。这个问题让卢经理感觉到，靠过去那种解决技术问题的方式来推动，已经遇到了新的矛盾。

技术和业务谁“当家”

在IT技术还不是很普及的时候，卢经理的部门仿佛有一种优越感。“但是也真辛苦”，回忆起公司“从无到有”建设信息化，推广各类部门级应用系统的体会，卢经理有一大堆故事可讲。

但是，较近一、二年的情况似乎有所不同。“系统之间的整合成了头等大事”，卢经理对这个问题有自己的看法，“‘整合的好处和必要性大家都知道，但究竟怎么整合，往往就成为争论的焦点。”

一段时间以来，业务部门认为“整合”就是要重新明确业务部门的职责;而IT部门则强调“在理顺流程的基础上更新系统”。这两方面的意见，看似不同，实际上最后都归结为“技术和业务‘谁当家的问题。”

当然，卢经理也承认这么说有点“简单化”。难点在于，一套系统并非可以简单地看作IT系统，也不能简单地看作业务运行环境，“实际上每套信息系统的背后，都贯穿着对业务管理的规范、程序和标准，某种程度上说，信息系统就是业务规范的‘固化。”

“被自己的绳子绊倒”

一旦从“固化”的角度理解信息系统，就可以发现“变革之难”到底发生在什么地方。卢经理说，目前已经在运行的信息系统，无论是财务系统、施工计划系统、预算系统等等，都“经不起变化的‘折腾”。

但是，平心而论，哪个企业不是在充满变数的环境中寻找机会，作出应变决策的?在要求信息系统有一定的灵活性，能够应对企业竞争环境和市场变化的时候，“

原来所说的‘充满智慧结晶的软件系统，好象一下子‘变傻了”，卢经理举例说，比如公司拓展业务类型，介入新的建筑市场，需要从基础数据、工程预算、人力资源，甚至会计科目上，对信息系统加以调整。

“这种调整并非是局部的，它所带来的影响是全局性的”，H公司这几年的变化，充分说明了这一点。从刚开始的工业建筑市场切入民用建筑市场，就是一个巨大的变革。信息系统如果没有足够的灵活性，以小的代价*反映出这种变革的需求，“我们立刻就会面临被自己的‘绳子绊倒的境况”，卢经理说这话的时候，显得十分忧虑。

风险也需要管理

“这其实是信息系统隐含的风险”，卢经理的看法很有代表性，它代表了人们思考“企业信息化的‘下一步是什么”的问题时的普遍认识。

信息系统的建设过程实际上充满了风险。“过去我们总认为是技术风险，总设想能通过‘合理选型、合理开发来把这个风险减小”，卢经理认为，“现在我们公司的业务和战略变革过程，提出了一个更深层次的问题如何面对变革的风险。”

“一劳永逸的思想，多少年不落后的思想，其实是不现实的”，H公司的信息化之旅，通州区建设项目，真切地揭示了这样的观点。“对于‘变革是常态的现代企业生存环境，信息系统的规划、开发实施、维护、控制和管理，必须树立‘变革管理、‘风险管理的意识。”

实际上这种观点也正是现在IT业界出现正视“风险”，加强“风险管理”的深刻背景。

风险管理，需要以动态的观点看待企业的经营活动和经营环境的变迁，同样需要以动态的观点看待信息系统的更新、整合和完善。卢经理今年的任务，可以说有一个新的变化，就是更加贴近企业“变革”的实际，从反映企业变革的需求出发，从服从企业战略需要出发，看待信息系统建设的“下一步”。

风险管理是IT项目管理的“常态”

曾任职IBM、埃森哲咨询公司，有30余年项目管理经验的Richard

Murch先生，现在是美国Columbus公司的咨询顾问和项目经理。在他2001年出版的《IT项目经理实践入门(Project ManagementBest Practices For ITProfessionals)》一书中，着重强调了IT项目的风险管理问题。

1995年跨掉的伦敦历史较悠久的金融机构巴林，成立于1765年。设在新加坡分支机构的职员Nicholas

Leeson(里森)的违规操作，导致已经运转了230年的巴林几乎一夜间灰飞湮灭。事后人们的分析指出，没有足够的风险防范措施，特别是涉及网络交易的风险防范，导致数十亿美元的不合法交易在人们的眼皮下逃脱了监管，是毁灭巴林的主要原因。

Murch把IT项目管理中的风险划分为5类外部风险，如市场变化、新的行业标准、合并与收购事件、政策法规、网络故障和灾难、自然灾害等;成本风险，如未能预见的项目范围偏离、扩展和变更，对项目成本的估计出现差错，预算和进度**计划等;进度风险，如技术和内部沟通出现障碍，资源缺乏和资源不恰当的调度等;技术风险，缺乏有效的软件测试和系统测试，未能预见技术与系统的复杂性，技术与业务的整合缺陷等;执行风险，如未能给关键人物授权，系统发布时机出现判断错误等。

以上风险类型中有3个关键因素值得注意的是识别风险存在的关键控制点;其二是对风险进行评估;其三是对风险控制进行规划与管理。

Murch的观点是，风险管理是项目管理中的“常规内容”。这个观点值得IT项目经理认真思考≤多项目经理将项目风险列为“意外事件”，只是在“出现了‘意外事件之后，再考虑如何消除事件的影响”，这种意识对项目风险管理是十分有害的。

当然，考虑风险控制将会在预算裕量、备择计划、资源储备和进度调整方面，要求项目经理拥有一定的自主权并得到授权。在某种程度上，会增加项目的成本。但是，防范风险的投入对公司来说，是很必要的。

IT项目虽然是一个基于智力活动的项目构造过程，其间所使用的项目控制方法和系统开发方法，表面上看具有很强的确定性;但是，由于现实世界的复杂性、环境的变化和IT项目并非能完整表达用户的实际需求，风险和变更在IT项目中无所不在。

现代项目管理，已经将“变革(Change)”作为项目生命周期的“常态”。在传统的计划、组织、实施、评估、财务控制等典型的项目管理职能中间，风险管理作为一项核心职能之一，受到了越来越多的关注。

是什么成就了好的项目经理    

2000年，我写了《什么成就一位好的项目经理》一篇文章并在项目管理网络杂志上发表了。几十年以后当我再次回顾这个主题时，考虑到新的研究，我有点惊讶，尽管我可能不应该——一个好的项目经理的行为特征还是一样，只是更广阔了和更有效了。然而，建设项目项目经理，谈及一位好的项目经理时，新的属性便涌现了。我们看见好的项目经理带有好的商业头脑，他们更注重策略性“善于分析的、有概念性的和有愿景的”已经成为一位好的项目经理的重要特征。

   当我们说好的项目经理拥有很强的商业头脑时，我们真正的意义是什么呢？我们的意思是他们展现出一种业务是如何让运作的和什么使企业赚钱的敏锐的理解。他们结合财政文化和商业文化，因此能够认知战略、行为、行动和决策是如何不仅影响数字而且挨冻利润和维持增长。所以，好的项目经理需要成为“业务驱动的”在项目组合过程中从每一个项目战略水平和定义，业务驱动需求。然而项目经理必须了解以及能够表达清楚这些驱动，在实施核心的项目管理实践时，使它们保持在他们考虑的较**。在今天的环境中这个转变正被真正地见证。

   当然，有些东西没有变化，我还是主张常规的思路是编制在成功的项目经理的个性中的。

   热爱他们的工作和迎接挑战

   清晰的远景和沟通远景

   强健的团队建设技巧和设置积极的基调

   结构和结盟，创造环境和方向

   强有力的人际交往技巧，建设项目研发制造，倾听和**他们的团队

   规范，恰当地完成项目的每一个阶段

   沟通技巧，知道什么时候和对谁进行沟通

   这些思路通过各种命名运行——“热情、乐观、自我控制、引导、

   我见到出现的另外一个领域，我们见证的普通的项目经理进化成好的项目经理是一个更强的**能力的角色。好的项目经理自然地主导地位，从不会让他们的团队看到他们的软弱。他们拥有快速地整理能力，知道要变现什么和忽略什么。他们是问题的解决这，积极地探索他们的正常环境之外的解决方案。好的项目经理处于本能地知道如何权衡情况并完成工作。

   项目管理本身在过去的二十年已经进化了。为筛选和排序项目，建设项目国际大奖申报，它已经融入的组织、链接项目和战略的业务方面，结合重点战略和业务过程。因此，好的项目经理也进化了。

   如果你选择一位拥有对项目管理广阔的见解，紧密地整合执行的需求和他们项目的业务影响的项目经理，你的组织将会繁荣。一位好的项目经理会拥有挑剔性的业务属性去快速地执行战略性的项目以及有效度帮助他们的组织应对*变化的节凑。

   难道那些**项目的项目经理就是好的吗？你从他们的那里祈祷伟大的东西吗？在培训中扩展和进化项目管理的角色能颠倒这个平衡。