建设项目项目经理-通州区建设项目-华鼎维赢

中国企业锻炼“项目管理”内功 备战国际项目竞争

9月6月一7日，国家**培训中心与国际项目管理协会（IPMA）业务总代理机构——华鼎维赢（北京）项目管理咨询有限公司成功举办为期二天的《学习项目管理，提升企业战略执行力》精品培训班，来自中国**汽车股份有限公司、天津一汽夏利汽车股份有限公司、一汽吉林汽车有限公司、中国**汽车集团公司新能源汽车分公司、中**建设工程有限公司及中国建筑设计咨询有限公司等企业数十名中高层管理人员参加了培训。

据了解，这也是该机构自与国家**培训中心合作的*三期项目管理培训。本次培训的主要内容包括，个人执行力（项目管理）能力建设、企业的项目管理体系建设、国际项目执行力与绩效分析三大重要模块。

这些经典课目将有利于企业中高层管理人员厘清企业项目管理能力的构成、个人项目管理能力提升及企业组织级项目管理能力建设之路；理解项目管理是如何通过项目、项目治理来推动组织的战略实现、成本降低、提升组织绩效；理解组织战略与打破“部门墙”、实现资源高效配置的企业管理模式；同时，将帮助项目管理人员结合国际项目管理新趋势以及项目管理成熟度模型和项目管理办公室的科学成果，思考如何对本企业内部现有职能部门进行职能完善，以适应新形势下企业的项目文化的形成与建立，及企业多元化、规模化发展。近而深刻理解项目管理在企业战略执行力的核心定位。

据了解，华鼎维赢（北京）项目管理咨询有限公司本公司是由**项目管理界**的美国项目管理解决方案公司PMS 及美国项目管理学院PMC中国总代理机构——维赢韬略（北京）管理咨询有限公司创始人焦英博女士，与欧洲**的国际项目管理协会IPMA认证评估业务的中国总代理机构——西安华鼎项目管理咨询有限责任公司合作成立的一家项目管理专业咨询公司。该公司主要致力于项目管理培训、项目管理体系建设咨询、IPMP认证、项目管理成熟度测评及个人项目能力评鉴、项目管理大奖申报等服务，设有培训认证部、研发咨询部、能力测评部、教务行政部、学员交流中心等部门。

     据焦英博博士介绍，华鼎维赢的成立，旨在为企业提供为不**业定制的从决策人到项目中基层执行人员的分级项目管理培训，引进并推广PMS的组织成熟度测评、项目经理人才知识及能力测评，推广并应用PMI体系及IPMA体系中的项目管理工具和实践，为企业创建项目管理办公室PMO、提炼项目管理成熟度、并帮助转型期企业建立和完善项目管理体系，完成从经验型向成熟型转型；推进敏捷型项目管理和提升执企业行力， 并实现其IT落地—项目管理信息化，提升项目绩效、降低项目风险和浪费；紧密配合国家战略政策，将西方现代管理理论和实践与中国市场和环境相结合，为企业提供卓有成效的顾问式培训和咨询服务，为企业项目管理人才培养和储备、为企业组织级项目管理能力提升提供雄厚的专业支持。主要业务包括:培训、咨询、认证、测评、国际大奖申报等服务。

目前，华鼎维赢已为国际电集团、中煤集团、中国电子集团、中国水利水电集团、宝钢集团、中石油、中石化、中交集团等数十家世界**与中国**企业提供管理咨询等专业服务。

项目管理团队凝聚力课程主要成果

在完成这一课程后，学员将能够：

?获得关于关系意识理论的工作知识

?评估和验证自身激励价值体系，并能够甄别其相关行为

?评估其他类型的激励价值体系

?确定个人的冲突排列顺序

?了解他人的冲突排列顺序

课程大纲

关系意识理论和力量部署清单

?学习关系意识理论的工作技能

?描述行为、意图和动机的区别

激励价值体系

?评估和验证个人的激励价值体系

?识别其他人格类型

?识别有价值的、虚构的和隐蔽的风格之间的区别

冲突管理

?确定个人优势何时成为劣势

?评估你的冲突顺序

?识别冲突条件下的行为

?识别冲突阶段的焦点

?学习在冲突的不同阶段与人沟通的方法

桥接你的能力差距：做你职业发展的主人做你职业发展的主人

也许你还没有意识到，专业项目管理能力不仅仅是清单里列出的你干得不错的那些项目管理事项。专业项目管理能力包括三个领域中的要素：人际交流能力，如倾听；经营/管理能力，如财务分析；以及项目管理能力，如风险管理。某些能力甚至会跨越多个领域，例如，经营和项目管理两个领域都会有规划的某些方面，也可能有硬件和软件两方面的因素。

如果你决定动手改进自己的专业项目管理能力，那你就需要始终记住所有这些。你还应该考虑到办这件事的重要性。你这方面需要保证竭尽全力才能帮助你实现这个目标。你需要走四步并坚持到底：详细记录你目前所具有的项目管理能力；明确你希望具备的项目管理能力；评估你渴望与目前已有的项目管理能力之间的差距；制定扩大已明确的项目管理能力差距的计划。

听起来像是行吧？是的，确实如此。然而，请记住你为将专业项目管理能力掌握在自己身上而采取的每一步行动。现在，让我们开始吧

首先把你目前的项目管理能力（当前的状态）记在收存单上。除非你巧好**会为一个足够重视项目管理，按项目管理能力分派项目管理角色的组织工作，并且除非该组织已按目前各种工作类别分派了这些角色，否则，你就差不多在这个清单上没有什么可记的了。

不知道从哪儿开始是吗？去你的人力资源部，请他们列出同你目前工作有关的所有各种能力。如果你是许多“非正式”项目经理中的一个，一定要列出在你的组织中项目管理工作需要的能力。如果你的公司没有具体说明项目管理工作属于他们所有工作类别的任何一种，请他们列出对管理人员提出的经营能力的要求。

另外，如果你目前的工作是技术性质的，没有说需要哪种项目管理能力（或许除了项目管理本身就是一种能力），或者如果你的公司没有项目管理工作，那么，你就可能要打探、打探。你应看看与各种项目管理角色/头衔有关的能力。你可以在图书馆或者大学里研究研究项目管理课程。你可以在网上查找信息，尤其是在各个招聘网站上。你也可以从跟美国项目管理协会（PMI）类似的专业项目管理协会上寻找可用的项目管理能力的信息。另外，所有**的项目管理从业者，你有认识的吗？要是有，就可以采访他们，请他们告诉你，他们认为对履行他们的职责哪些技能很重要。

既然你已经打探完毕，你就可以记录你目前的状态了。一旦你把你目前的状态列成清单，就请你相信其看法的人（职业教练，导师，重要的同事）评论你列出的清单。请他冷静地检查一下你列出的各个事项。请记住，一定要向评论者充分介绍背景信息，使其完全理解你的要求。你应该要说清事情的来龙去脉，前因后果和所有的关系，然后再请他们审视，让他们知道这事儿对你是多么的重要。否则，你真正想要的得到的是他们对你提供的数据进行的分析，可到头来得到的却是千篇一律的“看起来挺好”。

你列出的清单应该包含哪些能力呢？开始时大约列20-30项就行。任何**过30项的清单有可能让审查的人无法下手，感到为难。另外，建设项目研发制造，一旦**过30项，有些东西就可能属于多余。

第二步：识别你渴望的项目管理的能力（渴望的状态）。既然你已经将当前状态列出了清单，你需要识别你渴望的项目管理能力。（如果你不是为个人，而是为集体做这个分析，我就建议颠倒开始时和第二步的顺序。然而，对于个人，如果你先记下你渴望的状态，那将很*使你实际不满足要求却自欺欺人地误以为你满足要求。这是一个关于自我应验的古老谚语。）

先把你列出来的当前状态放一边，先利用你一开始收集的数据，再次看一看这些信息，这次把重点放在你渴望的能力上。如果你愿意，就随意再收集些数据用于审视。然而，如果开始时你已经做了准备，那就*这样做。请记住，从三个能力领域（人际关系，经营/管理和项目管理）识别渴望状态的事项。另外，当记载你渴望的状态时，确保列出所有渴望的状态，不仅仅是你认为你没有的事项。清单完整对于你开始第三步很重要。

一旦记下了你渴望的状态，你会再次想请人冷静地检查你的信息。你可以仍然请检查过你当前状态信息的人，然而，你也可以考虑另外一个人从一个新角度检查。将审查需要知道的来龙去脉交代清楚，确保你收到的反馈信息有用。在你渴望的状态清单上列出大致二、三十项时，就别再列了，建设项目项目管理，见好就收。跟开始一样，再次检查清单里是否有多余之物。

第三步：识别你渴望的和当前的项目管理能力之间的不同之处（差距）。既然你已经把你当前的和渴望的状态都列出来了，那你就可以进行你的分析，并识别两种状态之间的差距了。对你的数据分析差距。只要把两个清单放在一起，一项一项的对比，就能完成这个分析。你也可以绘制某种表格（Word或Excel），为了便于审查，可以在一个文件上显示两个清单。你们中间的那些网虫可以选用数据库或甲骨文，甚至写一个Excel宏代码。不管怎样，只要较终结果对你当前和渴望状态之间差距的识别结果一致就行。

到了这个时候，你或许会问你自己，“要是我部分满足我的渴望状态表上某一项，该怎么办？”，虽然我建议你们在分析差距时，不要给自己评半个分。对你已经部分实现的事项加以说明是完全可以的。识别某个你需要努力完善的事项各个方面，实际上会帮助你们在第四步制定你们的培养计划。

第四步：制定你的项目管理能力培养计划（缩小差距）。对第三步识别出来的数据，包括所有的说明，进行差距分析之后，你就可以开始制定你的培养计划了。你可能需要列出一个矩阵显示你的信息。这个矩阵应完整地列出所有的渴望状态事项，不是仅仅你还没有达到的。为什么？好吧，这样做不仅仅在你们将已经达到的事项完成时，使你感觉良好，还有助于在你们暂时离开这些数据时脑海中留下大大的画面。

把各项渴望的状态分行列出，把可供选择的培养方式放在各栏。加两栏用于记录进展，再加一栏用于加注。

到此为止，你们已经准备好了矩阵，但是，你们的培养方式呢？你们可能有多项选择可用于实现某种具体的能力。然而，这些可供选择的方式中每一个都应分属于如下四类之一：讲解、*、教练或辅导，以及实际经验。

讲解：这可能包括教员**的课程（常常较贵，但是到你们的组织查一查，因为他们可能已经开的课程，会帮助你们实现一项或多项你们渴望的能力），网络课程或网络研讨会（可能有，也可能没有同教员一对一讨论的时间），研讨会（发言，但是没有真正相互交流的机会）和学习班（有人协助，讨论式的讲解，以及对学习材料的讨论）

*：可能包括你按照已识别的学习内容*时同你们较劲的所有东西。它可能包括阅读一本书或杂志，在图书馆或网上研究一个具体的题目（到你们的组织或者某个你有关系的专业组织查一查，建设项目项目经理，他们可能为其雇员或会员保留有关于具体问题的资料）。

教练或辅导：这个包括所有已识别的与*分享的目标领域，*提供直接的反馈和意见，帮助你们实现一项或多项具体能力。教练或导师的作用可能非常正式(再次到你们的组织或有关系的专业组织查一查，因为他们可能提供这些服务)或非正式（公认是*但不是正式课程一部分的某些人）。每一种都同样有益，但正式的课程往往有关于相互交流，包括反馈和每一周期见面次数的手册。当某人积极参与，努力展示具体的能力并取得“现场”反馈，经历需时长短不一的体验时，就需要教练了。当某人从其导师那里听取了有关如何实现他们目标的意见后，离开导师，在事先规定好的时间里实际干一番，看看这些意见行不行，然后再回来找导师讨论什么管用，什么不管用，这就是辅导。

实际经验。实际经验包括要求你们在某个你们已经或许还没有掌握的领域展示能力的所有情况。其中包括“点火试验”或“在职培训”。实际经验可能作为正式或非正式的教练或辅导关系的一部分而出现。

当为实现某个已识别的能力识别可供你们选择的方式时，你应该牢记，单一的方式可能不是任何时候都较可行的（例如：一个9周你们知道你们的老板不会掏钱但是却解决你们差距分析中识别出的每一种能力的项目管理新兵训练营）。此外，在安排用于缩短你渴望的状态和当前状态之间的差距的时间时，通州区建设项目，应当持有现实态度，不要给你自己留太多的时间以至于弄到放弃你们的培养计划的地步，但是，不要因设立不现实的期望而耗尽全力也实现不了。