国际工程项目管理前景-华鼎维赢(在线咨询)-国际工程项目管理

“能力之眼”代表项目、项目集群和项目组合的管理所需的能力。能力可以分为三个维度—行为能力、技术能力和环境能力。这个三个能力维度明确了须关注的能力方面，三个维度一起构成了完整、平衡的个人能力。

IPMA ICB尝试从多个层面梳理呈现能力的要素与要求，它建立在以下几个核心概念的基础之上。

l 领域。CB不是讨论某个特定角色(如项目经理)的能力，而是讨论某个管理领域(如从事项目管理工作的个人)相关的能力。其原因在于角色和角色的名称因语言、行业和关注点不同可能会有很大的差别。因此， IPMA ICB提出与项目管理、项目集群管理和项目组合管理领域相关的重要能力，国际工程项目管理，每个领域都可能包含适合该能力领域的角色及其名称。

想提高项目绩效？你可以这么做！

原创：  项目管理评论 2017-07-10

小P说

对于渴望提高项目和项目集执行能力的公司而言，方向是显而易见的：致力于在战略层面发展PMO，在战略制定和执行过程中，将PMO视为合作伙伴，从长远意义上深耕细作。

文/美国项目管理解决方案公司（PMS）

          译/焦英博

          审校/焦春芳

美国项目管理解决方案公司(PMS)研究机构在2007年次调查了组织机构内部项目/项目管理办公室(PMO)的实施状况。在2016年调查中，我们再次审视了PMO，它已经成为项目交付过程中标准化公司实践的核心组织结构。这项研究将帮助我们理解PMO的发展趋势，国际工程项目管理公司，指出在当前复杂、快速变化的时代组织成功发展的解决方案。

成熟的PMO将脱颖而出

在*五次研究(每两年一次)中，我们发现PMO巩固了其在当今组织机构中的战略伙伴地位。大多数组织机构已有PMO或计划在下一年度成立PMO;成立五年以上的PMO所带来的职责扩展和成果提升是异常显著的。

PMO的价值很少被组织机构质疑，并且它们更倾向于参与影响战略规划、治理和项目组合管理的任务。一些较为成熟的PMO不仅仅影响了项目和项目集，使其成功，国际工程项目管理前景，还影响了整个公司的成功。这些成熟PMO的成绩为仍在探索期的PMO提供了成功的模型。

PMO已经成为组织机构的标准特征：85%的受访公司均设有PMO，这一数据与2014年的调查结果相比上升了5%。其中30%没有PMO的公司计划在明年设立PMO，这和2014年调查结果相同。与其他行业相比，专业服务行业(70%)设有PMO的比例较低。设有PMO的制造公司的比例显著上升(2016年93% vs 2014年78%)。

PMO继续成熟——随之越来越智慧。PMO的平均设立年限是5年(2014年为4年)，其中， 56%的PMO设立年限为5年及以上(2014年为47%)。然而，还有24%的PMO设立年限不**过2年(与2014年的30%相比有所下降)。更重要的是，国际工程项目管理案例分析，PMO的设立年限和其能力之间有着直接且紧密的联系。高绩效组织机构中的PMO平均设立年限**低绩效组织机构中的设立年限(6年 vs 3年)。

大多数PMO向副总裁或更级别的**汇报，49%的PMO直接向**级别的**汇报。

总体上，PMO关注项目管理和战略执行，这非常有价值。实施治理流程和项目管理标准及战略、调整项目符合战略目标、项目组合跟踪及教练与辅导是PMO的首要职能。

成熟PMO创造更多价值

一般来讲，PMO的职能越大，其每年承担的项目越多并且每个项目的预算越高。高绩效公司每年承担的项目数量(85个)远远**低绩效公司承担的项目数量(50个)，并且其项目的预算较低(40 万美元 vs 50万美元)。这说明职能越大的PMO清楚将项目分解成更小、更可管理的工作是降低项目失败率的重要方式。

事实上，与低绩效公司相比，高绩效公司的项目失败率降低的更多(28% vs 17%)。应对项目问题的更大的敏捷性可能在这种提高中也起了重要作用， 因为所有较的PMO如今都在使用敏捷方法。

● 公司每年承担的项目的平均数量(40个/55个/100个)随着公司规模的增大而稳定与显著地增加。

● 相较于大公司，小公司的项目平均预算(10.4万美元/50万美元/50 万美元)明显较少。

● 项目预算比2014年有所下降(43万美元到36万美元)，但是每年从事的项目数量增加了(从60个到75个)。

● 信息企业作的项目数量明显少于其他行业的公司，且预算。

● 尽管承担外部项目的PMO年从事的项目数量(50个)少于承担内部项目的数量(75个)，但是他们的平均预算更高一点(37.5万美元 vs 36 万美元)。

● PMO年平均预算50万美元，项目年平均预算1千万美元。由此可见，PMO预算平均是整个项目预算的5%，比2014年上涨了0.6%。

成熟的PMO擅于管理项目经理

尽管公司仍然在项目经理是否直接向PMO汇报上仍有些分歧，但是， 向PMO汇报的项目经理的比例已经上升(从2012年的42%上升到2014年的49%再到2016年的52%)。整体而言，向PMO汇报的项目经理的比例随着PMO职能的扩展而上升。更重要的是，高绩效公司中向PMO汇报的项目经理的比例**低绩效公司的汇报比例(68% vs 53%)。

● 所有项目经理均向PMO汇报的公司比例从2014年的26%上升到29%。

● 项目经理不向PMO汇报的公司比例从2014年的17%上升到25%。

● 小公司中项目经理向PMO汇报的比例(90%)要远远**大公司的 比例(30%)和中等规模公司的比例(70%)。

● 专业服务公司(多为小公司)比其他行业的公司更倾向于让项目经理向PMO汇报。

● 关注外部项目的公司比关注内部项目的公司更倾向于让项目经理向PMO汇报(69% vs 46%)。

● 大多数(85%)但非全部，PMO设有PMO总监或PMO经理。

● PMO员工有丰富的经验----平均工作经验10年;几乎一半(45%) 都有PMP认证。

● PMO的职能和绩效与PMO员工的经验似乎没有关系。

● 一半以上(58%)的PMO使用合同资源来管理项目/项目集(比2014年略有下降)。

● 14%的PMO使用合同资源管理其职能(比2014年下降5%)。

● IT行业的PMO更倾向于使用合同资源来管理项目/项目集。

成功的PMO负责培训

一半以上(60%)的PMO都有相应的项目管理培训程序(比2014年上升了11%)。高绩效公司PMO设有培训程序的比例**低绩效公司(85% vs 38%)。尽管年平均培训时间(5天)和2014年相同，但是高绩效公司PMO (8天)和低绩效公司PMO(3天)每年提供的平均项目管理培训时间有很大的差距。

PMO的能力与其是否已建立项目管理职业发展通道以及是否提供项目管理培训有直接联系。高绩效公司的PMO已建立项目管理职业发展通道、提供项目管理培训及评估项目经理能力的比例要远远**低绩效公司的PMO。

的项目经理，是在项目开始前就开始展示的

项目的开始，并不是大家都准备好了开始干活儿，而是从项目未完全成型时就已经开始，而的项目经理，从这一阶段就已经开始着手。“提早下手”会让整个项目实施阶段从容不迫。

确定项目目标

项目怎么可能没有目标呢？仔细想一下，项目目标明确吗？会不会有好几个目标？大家对目标是否有一致的认同？

项目应该只有一个主要目标，过多的目标会分散注意力。

如果有些目标是大家认为可以在项目过程中顺便产生的，那么就让它自然产生，不要一开始把它定为项目的目标。将目标尽可能地细分为明细的任务（子目标），这与多个目标不同，每个任务都是围绕一个中心服务的，不会互相抵触。

更重要的是，大家眼中的目标是否一致。在项目开始前，一定要与公司**和客户（如果与客户有关）就该问题达成一致的看法，然后将这个信息传达到所有相关人员。

明确职责权限

是否有岗位职责书、项目任命书？如果有，需要仔细研读一下，明确管理的职责和权限。有些事是你能做的，有些事是你愿做的，这里要明确哪些是你负责做的——具体的事情可能需要其他人协助或者授权给别人，但是责任还是你的。

作为管理者一定要明确手中有哪些，而且要清楚如何利用职权（不是滥用职权），这样才能清楚要采取的策略。很大，可以更威严，但是要公证；很小，可以尝试多一些感情投资的策略。明确的文档也好，直接的交流也好，总之在项目开始前确定该做和能做的事。

熟悉工作流程

通常公司会有对项目管理的规范，应该使自己的项目过程符合规定。

项目开始前就应该弄清楚你的一些习惯是否与公司规范有冲突。如果确实有些好的操作是规范以外的，可以在项目中将它们结合起来，或者提出来并修改规范，但不能作为违反规范的理由。

有时规范可以在许可的情况下进行裁减或调整，但前提是，你要清楚规范是什么。你所理解的流程会在项目中得以贯彻，所以一开始就要让它合乎要求。

掌握技术要点

如果项目是在需求明确后才确定实现的技术，那么现在可以不考虑这个问题。大多数情况下，在项目开始时就已决定使用某种技术了。

通常项目经理可以不需要非常娴熟的技术能力，因为可以在项目组或公司层面配置技术*，但是项目经理还是应该对需要使用的技术有一定的了解——这样可以了解其他*或技术人员所描述的问题和解决方案，然后做出决策。

项目经理可以根据实际情况制定一个自己的学习计划，以防止技术问题对项目的判断造成损失。

了解人力状况

人员是很重要的资源。一般项目中人员的使用是分阶段的，但是需要什么样的人应该是开始就确定的，除非使用什么技术还没确定，那人员确定也必定是阶段性的。

确定项目需要的人员技能，了解所有可用的人员信息，根据需求选择合适的人员组建项目组——这是理想状况，几乎没见过。不过作为一个原则还是适用的。

首先，对项目组进行角色组织，应综合考虑公司的规定、目前的技术能力、项目的时间要求等因素涉及项目组的角色，确定各角色的职责和能力要求。

其次，从人力资源部，各项目组了解可用人员的情况，如果人员是既定的，也可以在了解已定人员的信息后，多了解一些其他人员，毕竟你可能还有其他的选择。

较后，看人员是否能适用于项目组，很多时候，不可能直接找到所有合适的人，所以现在不“完全合适”的人，不一定是不可用的。如果有差距，那么相应的培训计划、招聘计划就该列入考虑范围。

把握内外资源

尽可能在项目早期明确需要的资源，除了刚才提到的人力，还有资金、设备等。仅仅清楚资源需求是不够的，还要明确这些资源的提供者。不可能指望提交一份“资源需求清单”，就可以等着你要的资源在计划的时候出现，项目经理必须清楚，通过什么途径可以获得这些资源。

一般认为，客户是对项目提出要求的人，然而客户也往往是能够提供各种资源的人，比如测试环境、特殊设备等。

制定项目计划

以上工作完成后，可以开始完成项目计划了，实际项目计划就是这些信息的固化表示。之所以让每项工作都作为独立的任务去完成，而不包括在制定计划这一个工作中，是希望避免出现还没有完全了解状况就急于完成计划的状况。就是因为计划很重要，所以更不要急于写出项目计划。

制定项目计划的个重要原则是实际：计划要合理和可行。写出一个大家都感觉良好的计划，不一定是好事，应该充分考虑目前的运作能力、项目风险等因素后制定出可操作的计划。制定项目计划的*二个原则是分步明细：很难在一开始就将所有的阶段计划细化，可以先定出阶段性的计划和细化计划的时机，然后再细化较近步骤的内容。制定项目计划的*三个原则是描述清晰，没有歧义。

项目计划与主要的相关人员充分讨论后得出。较后计划一定要通过认真的评审，得到所有相关部门和人员的认可。