员工期望管理-工期管理-华鼎维赢(查看)

此外，一项面对108名管理者和白领员工的调查显示，不当批评的影响**过了猜疑、性格不合及权li斗争，成为工作冲突的一个主要成因。可见，管理者若无法控制自己的情绪，将会为组织带来毋庸置疑的fu面影响。在新的竞争环境下，情绪控制力对职场和市场的作用越来越**。在职业经理人领域，“铁xue战shi”代表着过去，而人际关系大师代表着未来。

　　如何在职场中成为一个招人喜欢的人?几乎每个人都会为此花上一些心思。一般来说，zui简单的方法是做些个人外表上的美化或经常使用礼貌用语;较为复杂的方法是充分发掘互动对象的个人需求并为其实现目标提供相应的帮助;当然，还有一种较为居中的，简单但又不那么肤浅的方法，那就是通过自我情绪管理来获取他人的好感。项目管理者联盟

作为项目经理，应如何应对团队不同成长阶段？

无论一个团队的成员是否固定，团队总是在不断发展演变的。就如同一个孩子，不同阶段的发展具有不同的特点，作为管理者——项目经理而言，现在的角色更像是一个家长。在团队发展的同时，自身的管理方法和心态也同样需要调整。

成型阶段

在成型阶段，每一位团队成员都是“新人”，即便是曾经合作过很多次，在新的项目、新的团体里面，仍然是“新”的。大家可能互相了解的只是对于项目的潜在作用及贡献。这时，项目经理要做的是从专业、阅历、性格、关注点、背景等各个方面了解成员。

这一阶段项目经理需要在情绪让安抚团队成员，让他们*进入自己的角色，并进入工作状态。

在这个阶段的要点是沟通，沟通的方法很多，可因人而异，但在团队范围内需有一到两种统一的沟通工具。这样既可以保证信息传达的效率，也可以兼顾个人特点。

震荡阶段

这是一个磨合的阶段，每个人都有自己的特点，无论是个人还是工作。项目的团队成员正在努力的找出他们自己较适合团队工作的方式，以及他们会逐步进入非正式组织的层次结构，他们将试图发挥自己的

虽然听起来可能会冲突不断，但这是一个高效、深入相互了解的过程。

项目经理需要在其中发现每个人的强项及软肋，以及每个人的工作特点并加以利用。

规范阶段

这是一个“从迷茫走向和平”的阶段，项目经理稍稍松口气。

磨合基本结束，新的秩序建立，每个人都找到了自己的“舒适工作方法”。相互之间的相处模式也越来越融洽。

项目经理只需强调统一的目标即可，一个互相信任并且井井有条的团队会在工作中取得成效。对于方向和目标大家都能够保持在同一个方向上。

执行阶段

高绩效的项目团队一直是项目经理所期望达到的，虽然在团队规范阶段，团队按照流程在良好的运作，但真正的高绩效团队却是在执行阶段展示出来。

在团队执行阶段，团队成员都已经度过了新手期，团队之前的配合成熟，他们互相信任，工作之间的切换是顺畅而有序的，所有的任务都存在流程的支撑。

在这个阶段，项目经理需要给予团队成员更多的自主权和自我激励，团队成员高度参与项目，工期管理，所以他们不需要项目经理对其进行方向性的管理。

他们能够更多的围绕如何达成项目目标而进行工作，他们的工作能够给项目和组织带来较大的增益，他们能够发挥自己的创新性、创造性和灵活性，项目经理逐步退步成为团队的辅助角色。

解散阶段

较后一个阶段，就是项目结束后的团队解散阶段，这个时候的结束可能由以下几个方面原因引起的：

组织的业务重组，项目团队解散或分拆；

项目交付完成；

团队的目标产生了变化。

当然可能还会存在其他原因，但不论是哪种原因，如果不是一个高绩效的团队，大家可能会觉得解散是个好事。

但对于一个已经形成的高绩效团队来说，项目工期管理，这种团队解散阶段对于每个人来说都是一个非常困难的时刻，特别是那些长期以来一直是团队一部分的人员来说。

作为项目经理，此时的角色就是帮助项目团队成员过渡到新的角色或项目中去，员工期望管理，鼓励他们在之前团队成功的基础上，通过学习成功的经验教训，持续的打造新的高绩效团队。

**项目经理如何做好项目进度管理

对于经验欠缺的项目经理，当他接手一个项目的时候，*被项目*量琐碎的事务所迷惑，马上进行工作或者对任务进行随意安排。

而**的项目经理，首先要做的是制订一个合理、可执行并且可跟踪反馈的项目进度计划，因为这是决定项目能否成功完成的标准之一。

为此，我们梳理了如下五个步骤，可以帮助项目经理制订一个可执行的项目进度计划：

确定范围和分解目标

从项目章程到项目的范围说明，项目经理要确保客户以及项目主要相关方的每个诉求都包括在内，识别、梳理项目总体和阶段目标，并分解成可执行的项目活动。另外，制作一个所有的活动列表是一个好办法，通过看各项任务活动以及相互依赖的顺序，就可以初步搭建出一个项目进度计划的框架。

识别与创建里程碑

当项目从开始到完成阶段性工作的时候，在完成的点设置一个里程碑，这样就**会及时检查项目是否按照正常的轨道进行，以及是如何进行的。通过创建项目里程碑，可以让项目团队成员始终保持专注和对阶段性任务目标完成的积极性。

准确评估任务和工作量

在项目团队针对项目任务和里程碑列表通过内部讨论达成共识后，就会根据进度进行任务分解和资源投入，后续要进行更改将会是一个巨大的挑战，所以一定要在项目前期把任务的时间周期评估正确。

在评估任务的时间周期时，推荐使用依赖于历史经验形成的具有普遍适用性的标准模型来代入测算，尽量不要依赖当前团队中某些特定资源来评估任务时间。

即使项目较早精心地确定项目范围以及项目的起始时间和结束时间，然而这些都是基于安全的假设和规范的操作。但在实际过程中，项目前进的道路会出现令人猝不及防的变化，为了适应这些变化，明智的做法是留出一些额外的时间，这样在项目到达截止日期前会有一定的缓冲余地。

另外，不要指望项目成员**的生产率，工期管理措施，任务也不会从分配下去就能一定完成的，项目成员总是会被文书工作、会议、临时性的沟通打断，这些都需要额外的时间，所以把它们包含在你的进度估算中。

对项目团队资源做分析

在完成进度计划表的制订后，要给项目团队资源分配任务。在分配任务之前，建议先调研团队资源目前的使用状况，并分析团队资源在项目计划周期内的可用性。在分析的基础上，做任务资源分配，不仅能较大地提高每个团队成员的利用率，同时也可以提升资源分配的相对公平性，从而保持良好的团队士气。

实时反馈和跟踪任务执行

在完成了项目进度计划的制定和任务资源分配后，如何让项目经理制订项目进度计划，使其地发挥作用？这需要项目经理在项目执行前**考虑。我们认为让项目中的所有团队成员都能参与到项目进度计划的制订、反馈和跟进将会使项目进度计划更加有效。

根据项目管理的实践经验，如果能借助合适的工具或项目模板，将会帮助项目经理在实施以上步骤时更加轻松、高效。