华鼎维赢(图)-国际项目经理-河北项目经理

　竣工决算是成本管理的较终结果，也是企业赢利的关键。在中标价基础上确定决算价的关键就是索赔和洽商工作，这是一项系统性、quan面性、经常性的工作，贯穿整个施工生产过程，项目应对日常施工中的洽商、会议纪要、函文等收集整理。

　　竣工决算后要附详细的原始资料和凭证，以便于公司审核。竣工决算是实施成本管理的真实体现，也是保证公司资金及时回收的关键，它应由公司至始至终监督审核完成。

建立以项目经理为核心的高效项目管理团队

公司总部由于不可能详细了解工程进展的具体情况，所以对于海外项目的管理力度非常有限，必须靠前指挥，很多问题必须依靠项目团队自行解决，组建以项目经理为核心的高效项目管理团队则成为项目顺利完成的基本保证。项目管理团队应采用项目化的组织结构形式PDS，项目经理几乎是全权决定有关项目现场的各方面问题，甚至包括人事的任免。项目经理越早参与对项目越有利，早参与意味着掌握的、手的信息，不会因为对前期信息的缺乏了解导致后期工作的被动。项目管理团队应有非常明确的职责分工，根据项目的工作分解结构WBS(Work Breakdown Structure)，编制项目的责任分配矩阵RAM (RAM，也就是对各任务负责人，其他人作为参与者或支持者，明确定义责任分配矩阵中个人的工作属性;并确定简单有效的沟通渠道，避免信息传递的不准确和不完整，从而保证项目管理团队工作的高效率。

国际项目项目经理应具备复合型、外向型和开拓型的基本素质，对国际项目项目管理的知识体系有深入的理解，精通工程技术，具备综合管理的能力，广东项目经理，从而能在履行合约及遇到重大技术问题的关键时刻，不失时机作出科学判断，心胸宽阔，项目经理职责，对风险有很强的心理承受能力。项目经理对内应有凝聚力，擅长人力资源管理，应善于充分发挥项目组每一个人的业务才能和管理才能，能协调各职能部门的工作;对外应具有用英语和合同有关各方直接沟通的能力，善于做好项目有关各方的沟通和协调，用“双赢”的思想去解决矛盾和纠纷。

在以项目经理为核心的项目管理团队中，还应该包括工程施工*、造价管理*、采购管理*、财务管理*、合同管理*、风险和保险*、信息管理系统*以及法律*等。这些*一方面应具备本专业的技能特长;另一方面应精通英语，能独立阅读理解工程实施过程中的各种资料文件，能用英文与合同相关方直接交流，处理各类问题;同时*们还应该了解和熟悉国际上通用的规范和规程，具备防范风险和索赔的意识。尤其是施工*应能独立阅读理解合同中的外文技术规范和图纸，深刻领会合同中对施工进度、质量控制、设备等方面的要求;采购管理*应十分熟悉各种外贸环节，熟悉了解物资市场行情、品种、规格和性能，国际项目经理，了解各种运输方法，海关手续和保险事项以及如何进行验收、支付和索赔。特别需要注意的是：大中型的国际项目项目管理团队必须配备自己的法律*，所谓“自己的法律*”包括两层意思：

一是从国内带来的复合型、外向型的本公司的法律*，他们不但懂得国际上与工程相关的法律，而且也了解本公司主要从事的专业技术知识，同时还具有很高的外语水平；

二是必须聘请合适的本地律师，此本地律师应该精通业务、人品端正，不会明为我方雇员，实际却联合项目的其他相关方，做出对我方不利的事情。项目管理团队的成员应是一专多能的，但我们目前缺少此类复合型人才，常常是“质不够，项目经理证书，量来凑”。

有这样一个实例：我国某大型对外承包公司与日本某公司分别承包了某国外发电站建设工程两个区段，两公司承包工程规模相同，日本派出的项目管理团队仅由 7 人组成，我国的项目管理团队却有 30 余人，然而平时的工作效率远不及日本公司，常常受到业主的批评。相比之下，不得不惭愧自身的不足了!但如仔细分析比较一下两个管理团队的组成，就不会诧异两者工作效率上的悬殊了：日本团队每人都精通英语，与业主间的沟通无任何障碍，一个项目经理带领着几个复合型工程师，组成了一个非常精干的直线制组织机构，各人分工明确，权责相当;而我国团队不是因事设人而是因人设岗，一个项目经理带领了三个项目副经理，均是“重技术、轻管理”的不懂国际惯例的专业技术能手，工程师不懂英语，翻译不懂专业!严重缺乏“复合型、外向型、开拓型”的国际项目人才的团队自然是一个低效的团队。

　3.运用系统的方法

　　从系统的观点来看，人们之间的许多冲突其实是系统之间的冲突，是“我们”这个系统和“他们”那个系统之间的冲突。由于人们把自己置于不同的系统中，人们就要追求自己所在系统的利益zui大化，从而导致冲突。如果人们能够重新界定系统边界，把“我们”和“他们”这两个系统结合起来，形成一个更大的“我们”系统，许多冲突就会迎刃而解，从而比较*达到沟通的目的。